プロジェクトマネジメント｜ITサービスマネージャ試験

日程・出来高・リスクを、数字で追いかける

プロジェクトは期限と予算の決まった一回限りの取組みで、プロジェクト憲章を作成してスポンサの承認を得ることで公式に始まります。時間、コスト、資源の調整がないまま範囲が膨らむのがスコープクリープで、範囲の変更は変更要求として管理します。作業とメンバの関係は責任分担マトリックスで示し、関係者の情報はステークホルダ登録簿にまとめて、ニーズや期待の変化に合わせて更新します。

日程では、所要時間が最も長い経路であるクリティカルパスが全体の期間を決めます。短縮するには、クリティカルパス上の作業に資源を追加するクラッシングや作業の並行実施をとりますが、短縮後は別の経路が新しいクリティカルパスになっていないかを確かめます。クリティカルチェーン法は資源の制約も考え、個々の作業の余裕を集めて、最後に所要期間バッファを、合流する経路の終わりにフィーディングバッファを置きます。

EVMは進捗とコストを金額でそろえて比べます。PVは計画した作業の予算、EVは実際に終えた作業の予算上の価値、ACは実際に掛かったコストです。EVをACと比べればコスト、PVと比べればスケジュールの状態が分かり、CPI＝EV÷AC、SPI＝EV÷PVが1を下回れば、それぞれ超過と遅れを示します。今の効率が続くとすれば、完成時総コストは総予算をCPIで割って見積もります。

脅威への対応には、回避、転嫁、軽減、受容があります。保険の契約のように影響とオーナーシップを第三者に移すのが転嫁、発生に備えてコンティンジェンシー予備を設けるのが受容です。定性的分析では発生確率と影響度で等級を付け、定量的分析ではEMV（影響金額×発生確率）や、目標に与える影響が大きいリスクを調べる感度分析を使います。

見積りには、作業を細かく分けて各要素の工数を積み上げるボトムアップ見積りや、機能の量から規模を測るファンクションポイント法があります。工程ごとの生産性から全体の生産性を求めるときは、値を足さずに各工程の工数を合計して規模を割り直します。契約では、金額が固定された完全定額契約ほど、コスト超過の負担が納入者に重くかかります。